اگر به اندازهٔ کافی خوش‌شانس بوده باشی تا برای مدت کوتاهی هم که شده، کار کردن با یک مدیر خوب رو تجربه کرده باشی، احتمالا متوجه شدی که یک مدیر چقدر می‌تونه روی پیشرفت، بازدهی و احساس رضایت آدم اثرگذار باشه.
من شاید کمی بیشتر از خوش‌شانس بوده‌ام و در طول مسیر حرفه‌ایم چند مدیر فوق‌العاده با رویکردهای مختلف داشته‌ام و یه عالمه چیز ازشون یاد گرفته‌ام و از کار کردن در کنارشون لذت برده‌ام. البته شاید چون تجربهٔ کار با مدیر نه چندان خوب رو هم داشته‌ام الان می‌تونم تفاوت‌ها رو بهتر ببینم و خب بعد از گذشت مدتی کم کم متوجه اثرات و نقش خودم در رابطه با مدیرم هم شدم.
این یک رابطهٔ دو طرفه است و همونجوری که مدیر می‌تونه اثرگذاری زیادی داشته باشه، نقش کارمند هم به همون اندازه مهمه. هر چند ممکنه الان بدیهی به نظر بیاد، ولی طبق چیزی که تا الان دیده‌ام، معمولا آدم‌ها سهم خودشون رو در رابطه با مدیرشون نادیده می‌گیرن و یا خیلی ناچیز می‌بینن و در عمل همه چیز رو از چشم مدیرشون می‌بینن.
حالا در طی چند سال اخیر که تلاش کرده‌ام بیشتر آگاه باشم به این مسئله، سعی کردم تا بیشتر حواسم به نقش و اثرگذاری خودم هم باشه و ابزارها، تکنیک‌ها و ایده‌هایی رو به کار بگیرم تا رابطهٔ مدیر و کارمند (چه در نقش مدیر و چه کارمند) رو روغن‌کاری کنم و کیفیت رابطه رو بهبود بدم. در ادامه خلاصه‌ای از این نکته‌ها و تجربه‌هام رو نوشته‌ام.
نکتهٔ مهم: تو کل این پست فرض کرده‌ام که آدم‌ها سواستفاده‌گر، فرصت‌طلب، متقلب و به صورت کلی سمی نیستد و دارن بهترینی که در توانشون هست رو انجام می‌دن.
کمکش کنیم رشد کنه
بدون شک مدیر مسئولیت رشد و پیشرفت کارمندش رو به عهده داره و لازمه تا براش برنامه داشته باشه و اقداماتی در راستاش انجام بده. ولی چیزی که اینجا مد نظرم هست برعکس این قضیه است و به نظرم اگر کارمند هم به رشد و پیشرفت مدیرش فکر بکنه و نسبت بهش آگاه باشه، می‌تونه در مسیری که داره طی می‌کنه بهش کمک کنه تا کارش رو بهتر انجام بده و به این شکل مستقیما به رشد خودش هم کمک کرده.
اینجا مهمه که حواسمون به تصویر بزرگ‌تری که در جریان هست باشه. در سلسه مراتب یک سازمان اکثرا آدم‌ها از سطوح پایین وارد می‌شن و به مرور زمان رشد می‌کنند و نقش‌های پررنگ‌تری رو به عهده می‌گیرن. در نهایت اگر من بتونم به مدیرم کمک کنم تا رشد کنه و بره بالاتر، فضایی برای رشد و بالاتر رفتن خودم رو هم فراهم کرده‌ام.
حالا در جواب اینکه چجوری میشه به مدیر کمک کرد تا پیشرفت کنه، دو مورد اساسی به نظرم بخش بزرگی از مسئله رو پوشش می‌ده.
اول اینکه سعی کنیم تا خودمون رو در موقعیت مدیرمون تصور کنیم و شرایط، فشار و مسائلی که باهاش دست و پنجه نرم می‌کنه رو درک کنیم. به این شکل ما در مقابل اشتباهاتش و انتخاب‌هایی که شاید به ذائقهٔ ما خوش نیاد، می‌تونیم صبورتر باشیم، به مدیرمون فرصت و فضای بیشتری برای ریسک و تجربه بدیم و همین می‌تونه درهای جدیدی رو به رومون باز کنه.
نکتهٔ مهم‌تر اینکه، باید بهش فیدبک و اطلاعت کافی بدیم تا بتونه تو تصمیم‌گیری‌ها و برنامه‌ریزی برای ادامهٔ مسیر بهتر عمل کنه. یه مدیر تلاشش اینه تا در هر مسئله بهترین تصمیم رو بگیره و هر چقدر اطلاعت و شناخت بیشتری از محیط داشته باشه می‌تونه عملکرد بهتری داشته باشه. البته خود بحث ارتباط درست و شیوهٔ مناسب فیدبک دادن داستان خودش رو داره که فعلا تو این پست جا نمی‌گیره.
یک به یک
من باور دارم که جلسات یک به یک مدیر و کارمند یکی از مهم‌ترین المان‌هاییه که برای شکل‌دهی و بهبود رابطه میشه ازش استفاده کرد. در نگاه من، جلسهٔ یک به یک خط آخر ارتباطاته. به این معنی که در طی روند روتین کاری و سایر جلسات و خلاصه به هر شکل دیگه‌ای که در ارتباط هستیم، باید سعی کنیم مسائلی که وجود دارن رو مطرح کنیم و روشون صحبت کنیم و برای حل کردنشون قدم برداریم. حالا هر بحث، مسئله و داستانی که فرصت نشده و موقعیت مناسب مطرح کردنش رو پیدا نکردیم، جاش توی جلسات یک به یکه.
به نظرم مسئولیت و مالکیت این جلسه باید ۵۰-۵۰ باشه و هر دو طرف باید برای بهره‌برداری و استفاده از جلسه تلاش کنن. در ادامه چند نکته‌ای که می‌تونه بهمون کمک کنه کیفیت جلسات رو تا حد خوبی بالا برد و نگهداری کرد رو آوردم.
برای جلسات زمان مشخص و مکرر داشته باشیم و تا حد امکان بهش پایبند باشیم. دلیلش هم به نظرم ویژگی خط آخر ارتباطات بودنه. خیلی وقت‌ها ممکنه به نظر صحبت و مسئله‌ای نداشته باشیم که براش جلسه برگزار کنیم و حس کنیم جلسه مفید نمیشه و وسوسه بشیم تا کنسلش کنیم ولی اصلا جلسه باید جای بحث‌هایی باشه که به ذهنمون نرسیده یا در نگاه اول ممکنه بی‌اهمیت به نظر برسن.
هرچند به دلیل بالا خوبه تا جای ممکن جلسات چارچوب و حد و مرز خاصی نداشته باشه تا فضا و فرصت رو برای هر موضوعی که ممکنه پیش بیاد وجود داشته باشه، باید حواسمون باشه تا جلسات به بیراهه هم نره و از هدفی که برای جلسات داریم دور نشیم. به همین دلیل خوبه که همیشه یه نگاهی به چند مسئله داشته باشیم. یکی مسیر حرفه‌ایمون (Career Path) و راه رشد و پیشرفتمون؛ بعد مسائل پررنگ‌تر و بزرگ‌تری که باهاشون درگیریم و دنبال کردنشون در طی جلسات؛ و در نهایت سرمایه گذاری روی شناخت هم در لایهٔ انسانی و دوستی، چون همکاری خوب رو میشه روی رابطهٔ خوب سوار کرد.
برای جلساتمون ارزش قائل باشیم و نسبت بهش مسئولانه عمل کنیم. از هر جلسه تا جلسهٔ بعدی نکاتی که به نظرمون می‌رسن برای مطرح کردن تو جلسه رو یادداشت کنیم و خلاصه خودمون رو برای هر جلسه آماده کنیم. از خود موضوعاتی که تو جلسه مطرح می‌شن و نکته‌هایی که به نظرمون مهم می‌رسن نوت برداری کنیم تا بتونیم در جلسات بعدی دنبالشون کنیم.
بیشتر مسئولیت بگیریم
به صورت عادی روند کار به این شکله که مدیر کارها و وظایفی رو به ما محول می‌کنه و ما مسئول اون کار می‌شیم و خب باید همین وظیفهٔ اصلی‌مون رو به بهترین شکلی که در توانمون هست انجام بدیم. حالا اگر بعد از این، توان و فرصت پذیرفتن مسئولیت‌های بیشتر رو داشتیم، می‌تونیم کمک کنیم تا بار بیشتری از مسئولیت‌های مدیر رو به عهده بگیریم.
این کار از دو جهت بهمون کمک می‌کنه. اول اینکه با اینکار فرصت تجربه‌های بیشتر و یادگیری و پیشرفت رو برای خودمون می‌سازیم. دوم اینکه وقتی سر مدیر رو خلوت‌تر کنیم، بهش فضای کار و تمرکز بیشتر روی کارهای دیگه و رشد دادن تیم رو می‌دیم.
برای این کار، در درجهٔ اول باید نگاه دقیق‌تری نسبت به محیط اطرافمون و شرایط کارمون شکل بدیم و بتونیم موقعیت‌ها رو تحلیل کنیم و مسائل و مشکلاتی که به نظرمون میاد که احتمالا می‌تونیم کاری براشون بکنیم رو شناسایی کنیم. بعد برای این مسائل یه سری راه‌حل و یا ایده‌هایی برای رسیدن به یه راه‌حل پیدا کنیم و با مدیرمون مطرحشون کنیم و پیشنهاد کمک برای حلشون بدیم.
تو این مسیر باید حواسمون باشه که بیش از حد مصر نباشیم روی مسائل و راه‌حل‌ها. باید سعی کنیم نگاه مدیر رو نسبت به این مسائل رو درک کنیم و گاهی شاید اصلا نیازی به حل اون مسئله نباشه و گاهی ممکنه اولویت‌ها اجازهٔ کار روی حل مسائل جانبی رو ندن. به هر حال باید تلاش کنیم تا مذاکره و مکالمه سالم و مفیدی با مدیرمون شکل بدیم.
شفافیت در تفویض (Delegation)
خب در ادامهٔ نکتهٔ قبل برای اینکه کارهای بیشتر و بزرگ‌تری انجام بدیم، لازمه تا مدیرمون مسئولیت و اختیارات لازم رو بهمون تفویض کنه. هرچند که در واقع همیشه در روال کار یک سطحی از تفویض از سمت مدیر در جریانه، ولی به نظرم مسئله زمانی بیشتر اهمیت پیدا می‌کنه که کارها کمی از حالت معمول بزرگ‌تر بشن.
تو کتاب Management 3.0 چیزی تحت عنوان «هفت سطح تفوض» مطرح شده که ایدهٔ خیلی جذاب و مهمیه. اصل مطلب هم اینه که تفویض یک مقولهٔ صفر و یکی نیست و برای تفویض هفت سطح تعریف می‌کنه. حالا به نظر من خیلی می‌تونه مفید باشه که سطح تفویض بین مدیر و کارمند مشخص بشه و این باعث میشه تا سوتفاهم پیش نیاد و انتظارات و نگاه طرفین به کار بیشتر همسو باشه. من اینجا بیشتر وارد جزییات سطح‌ها نمی‌شم و به نظرم چیزی که در تصویر اومده به اندازهٔ کافی گویا و شفاف هست. به جاش دوست دارم راجع به دو نکتهٔ دیگه بیشتر صحبت کنم.
نکتهٔ اول اینکه، در نگاه من این هفت سطح یک مسیر پله‌ای و گسسته نیست و برعکس یک مسیر پیوسته است و تفویض می‌تونه جایی بین هرکدوم از سطح‌ها اتفاق بیفته و باید حواسمون باشه تو دام اینکه چون تعریف این سطح گفته فلان پس باید حتما این جوری باشه نیفتیم.
نکتهٔ دوم هم اینکه اساسا تفویض و این سطوح روی کارها و پروژه‌ها تعریف میشه و رابطهٔ بین آدم‌ها نیست! به این معنی که بین من و مدیرم ممکنه چندین کار و پروژه در سطح‌های مختلف تفویض بشه و هر کدوم مسیر خودش رو طی کنه و لزومی نداره، چون مدیرم کاری رو در سطح پنج به من تفویض کرده، همیشه همهٔ تفویض‌ها در این سطح اتفاق بیفته.
در نهایت هم باید تلاش کنیم تا کارمون رو در سطحی که بهمون تفویض شده به خوبی انجام بدیم و به مرور زمان سطح تفویض رو بالاتر ببریم و مدیر مسئولیت بیشتری از کار رو بهمون بسپره.
علاوه بر مسئله، راه‌حل هم مطرح کنیم
ایدهٔ این پست چیز جدیدی نیست و اگه عبارت‌های مشابه رو به انگلیسی گوگل کنید، کلی مطلب می‌تونید ازش پیدا کنید. ولی چیزی که من اینجا نوشتم کاملا برآمده از تجربهٔ شخصیمه که تو بخشی از مباحث اشتراکاتی هست. تو اکثر مطالبی که من دیدم، این ایده مطرح شده که شما نباید برید سر مدیرتون غر بزنید و مشکل و مسئله رو پیشش ببرید و به جاش خودتون فکر کنید و راه‌حل رو پیش مدیر ببرید.
من فکر می‌کنم این نگاهی که به این ایده وجود داره بیشتر شعاریه و حرف قشنگه. در درجهٔ اول به نظرم اتفاق خوبیه که غرهامون رو سر مدیرمون بزنیم :دی. در قدم بعدی باید یاد بگیریم تا غرهامون رو به مسائل و مشکلات قابل تجزیه و تحلیل تبدیل کنیم و حالا به جای غر زدن، برای مدیر مسائل و مشکلات فکر شده‌تر رو مطرح کنیم و بعد در ادامه اگر تونستیم و راه حل‌هایی به ذهنمون رسید می‌تونیم اون‌ها رو هم علاوه بر مسئله مطرح کنیم و اگر راه حلی برای مشکل نداریم، ایدهٔ اشتباهیه که مشکل رو مطرح نکنیم.
تو این مسیر باید از اینکه مسئلهٔ اشتباه، تحلیل اشتباه و یا راه اشتباه رو مطرح کنیم نباید بترسیم و اگر چند باری مسائل و راه‌هایی که مطرح کردیم اشتباه از آب در اومد، نباید دلسرد بشیم و باید به تجربه کردن یاد گرفتن از اشتباهاتمون ادامه بدیم تا بتونیم این مهارت رو در خودمون نهادینه کنیم.
چرخهٔ فیدبک
دیگه هر چی از خوبی فیدبک و ارتباط بگم کم گفتم. برای همین باید خیلی روی مهارت‌های مربوط به فیدبک دادن/گرفتن، کار کنیم تا بتونیم به خوبی ازش استفاده کنیم.
همونجوری که بالاتر اشاره کردم، با فیدبک دادن به مدیر می‌تونیم به رشد و عملکرد بهترش کمک کنیم که خود این قضیه باعث میشه تا اون هم فضا و شرایط کاری بهتری رو برای ما فراهم کنه. همچنین باعث میشه که ارتباط فیدبک دادن یک طرفه نشه و دو طرفه بودنش به راحت‌تر مطرح کردن و پذیرفتن فیدبک خیلی کمک می‌کنه.
گاهی ممکنه به دلایل مختلف بستر فیدبک دادن برای مدیر فراهم نباشه و فیدبک‌هایی که می‌تونه کلی برامون مفید باشه رو ازش نگیریم. برای اینکه جلوی این اتفاق رو بگیریم چند تا نکته مد نظرم هست که می‌تونیم ازش استفاده کنیم تا فیدبک‌ها رو از مدیر بگیرم.
در کل کاری که باید کرد اینه که صراحتا از مدیر درخواست فیدبک کنیم ولی اینم هست که ممکنه تو اون لحظه چیز خاصی به ذهنش نرسه، یا فیدبکی که شاید براش سخت‌تر باشه مطرح کردنش رو راحت نباشه مطرح کنه. برای این مسئله، تعیین موضوع و محدودهٔ مورد نظر برای فیدبک می‌تونه کمک زیادی بکنه. برای مثال میشه پرسید «عملکرد من تو پروژهٔ فلان چطور بود؟ چجوری می‌تونستم مسئلهٔ بهمان رو بهتر حل کنم؟».
نکتهٔ دوم، سوال خوب پرسیدنه. اگر بیایم به جای پرسیدن سوال‌های «خوب بودم؟ بد بودم؟ و …» از سوال‌هایی از جنس چرا و چطور که فضای بیشتری برای تحلیل و بررسی مسئله رو فراهم می‌کنن استفاده کنیم، کلی نتیجه می‌تونه متفاوت باشه. ترکیب این تکنیک با تکنیک قبلی، سوال‌هایی مشابه مثال قبل ایجاد می‌کنه که برای مطرح شدن فیدبک‌ها سرنخ‌های عالی هستن.
نکتهٔ نهایی اینکه نباید ارزش این فیدبک‌ها رو فراموش کنیم و فقط دنبال فیدبک باشیم! ارزش فیدبک زمانی خودش رو نشون می‌ده که بهشون فکر کنیم، در مسیر حرفه‌ایمون دنبالش کنیم و حواسمون بهش باشه و تا زمانی که از حل شدن مسئله‌ای که مطرح شده مطمئن نشدیم، بیخیالش نشیم و باز برگردیم سراغش و راجع بهش فکر کنیم و براش راه کارهای جدید پیدا کنیم.
ساخت مسیر حرفه‌ای
تو پست Career Coaching چیه و چرا بهش نیاز داریم؟ به تفصیل در مورد اینکه مسیر حرفه‌ای چیه و چرا مهمه نوشته‌ام. من معتقدم مدیر، وظیفهٔ رشد و مربی‌گری مسیر حرفه‌ای رو هم به عهده داره و باید براش برنامه داشته باشه. البته من این جا می‌خوام بیشتر روی نقش خودمون تو این داستان تمرکز کنم.
در قدم اول ما باید از مدیرمون بخوایم که تو مسیر حرفه‌ایمون کمکمون کنه و نباید با فرض اینکه وظیفهٔ اونه، دست رو دست بذاریم تا اون بیاد و ما رو تو مسیری که متعلق به ماست هل بده جلو.
درسته که من می‌گم برای این کار مدیر باید برنامه و راه کار داشته باشه ولی خیلی مهمه که ما اطلاعات و شناخت از خودمون رو بهش منتقل کنیم تا بتونه بهترین چیزی که در توانش هست رو به ما بده. برای همین باید سعی کنیم در درجهٔ اول خودمون از اهداف و علایقی که تو کار و زندگی داریم آگاه بشیم و بعد این نگاهمون رو به مدیر هم منتقل کنیم.
نکتهٔ آخر هم اینکه باز تاکید می‌کنم که تو مسیر حرفه‌ای باید دنبال علاقه و لذت بردن از کار و مسیر بود. دنبال بهترین راه کار و بهترین مسیر گشتن و تلاش برای میانبر زدن فقط باعث ضربه زدن به خودمون و محدود کردن مسیر حرفه‌ای میشه. در همین راستا به نظرم نباید خیلی درگیر سیستم‌هایی که شرکت‌ها برای سنجش و سطح‌بندی افراد استفاده می‌کنن شد. این سیستم‌ها برای شرکت‌ها مفیده و نمیشه به عنوان یک برنامه برای رشد همهٔ افراد نگاهش کرد.
اگر که تا اینجا همهٔ متن رو خوندی که واقعا دمت گرمه و امیدوارم که برات مفید بوده باشه و راضی باشی. خیلی هم خوشحال میشم تجربه و نظرت رو هم در مورد این مسئله بگی تا بتونیم راجع بهش باهم گپ بزنیم و در کنار هم یه چیزی یاد بگیریم.